Os executivos podem ter a vida profissional encurtada devido a problemas de saúde. Ao menos é o que indica pesquisa realizada pela Omint, operadora de saúde especializada no segmento de alta renda.
De acordo com o estudo, que ouviu 12.057 executivos que ocupam postos de trabalho situados entre a alta gerência e a diretoria de grandes companhias brasileiras, os hábitos de vida não saudáveis são os principais vilões da saúde desses profissionais.
Além de encurtar a carreira, quem não controlar os hábitos de vida e os fatores de risco poderá se transformar em um custo elevado para a empresa, já que as despesas com saúde já são a segunda maior das companhias, perdendo somente para os salários.
Problemas
De acordo com o diretor médico da Omint e coordenador do estudo, Caio Soares, 95,83% dos executivos não conseguem manter uma alimentação equilibrada, sendo que somente 26,03% estão efetivamente buscando solucionar o problema.
Outros 38,96% dizem pensar muito sobre o assunto, mas não tomam nenhuma atitude, enquanto que 24,12% pensam pouco no assunto e 5,37% não se preocupam.
No que diz respeito ao sedentarismo, que atinge 43,61% dos entrevistados, 37,39% dizem estar enfrentando o problema de alguma forma; 43,82% afirmam pensar muito sobre o assunto; 15,06% pensam pouco e 2,68% não pensam nisso.
Outros problemas
Dentre os maus hábitos de vida dos executivos, o estudo da Omint apurou ainda que 31,78% deles apresentam níveis elevados de estresse e 12,88% são fumantes.
Neste último caso, apenas 8,63% estão tentando parar; 50,93% pensam muito sobre o assunto, enquanto que aqueles que pensam pouco a respeito ou admitem não se preocuparem com o fato correspondem a 30,78% e 8,05% dos fumantes entrevistados, respectivamente.
Doenças
Segundo Soares, os hábitos de vida dos executivos fazem com que 18,74% deles tenham excesso de peso e 10,87% possuam risco cardiovascular aumentado, apresentando pelo menos dois dos seguintes problemas: hipertensão arterial, hipercolesterolemia, tabagismo e antecedente familiar de doenças coronária.
Abaixo, algumas das doenças que mais afetam os executivos brasileiros:
Os seis meses iniciais de 2010 já foram embora, e a sensação de não ter realizado nenhum plano bateu? É nessa hora que você se dá conta de que não começou aquele curso que queria, não trocou de carro, não foi promovido, enfim, não deu início a absolutamente nada do que planejou.
Mas não se desespere, pois ainda dá tempo de começar a 'bolar' os novos planos para os meses que estão vindo. Pelo menos é isso o que garante o fundador da Triad PS, empresa especializada em programas e consultoria na área de produtividade, Christian Barbosa.
Segundo o executivo, a recomendação às pessoas é que realizem ao longo do ano dois planejamentos anuais. O melhor momento para começar a desenvolver os planos realmente é o final do ano, época em que todos estão pensando nos desafios a serem vencidos para o seguinte. Porém, para a segunda parte do planejamento, avalia Barbosa, o mês de julho é o melhor para colocar os planos no papel.
Exercícios
A ideia, explica o especialista, é reservar de vinte a trinta minutos para colocar em prática um exercício muito simples de planejamento pessoal e profissional. Pegue uma folha de papel em branco para rabiscar suas ideias e depois transfira estes dados para sua agenda ou sistema de planejamento. Basta trabalhar nas questões abaixo, desenvolvidas e escritas por Barbosa.
Que áreas da sua vida você precisa dedicar mais ou menos tempo? A dica neste caso é fazer uma lista dos papéis da sua vida (pai, mãe, profissional, etc) e criar duas colunas: Fazer e Parar. Na primeira, escreva as atividades que precisa fazer por cada um destes papéis, coisas bem específicas e não contemplativas (em vez de "Ler Mais", coloque "Ler o livro X"). Na segunda coluna, coloque as coisas que você faz, mas que não geram nenhum resultado.
Pense na meta - Seja limitado na quantidade de metas. Se tiver uma, ótimo, se tiver quatro, talvez não seja viável. Pense no número adequado para você. O mais importante nesse momento é o plano de ação, ou seja, as tarefas que vão fazer com que você saia do lugar. Esse é um bom momento para rever as promessas e checar o que andou e o que não andou. É simples, se não andou, é porque o plano de ação está mal feito ou a meta é inviável.
Mente antecipada - Pense em datas especiais para o próximo semestre, como, por exemplo, entregas de projetos importantes, idas ao médico para exames de rotina e etc. Procure antecipar ou agendar atividades que devam ser feitas até o final do ano, assim você prioriza o importante, evita deixar para a última hora e fica com a certeza de que está no controle do seu tempo.
Pesquisa revela a opinião e os planos de investidores e profissionais de RI em relação aos megaeventos esportivos
Os megaeventos esportivos mundiais são reconhecidos globalmente por influenciar o desempenho econômico, político e social de um País. Tomando como ponto de partida esse grau de relevância, a Deloitte, em parceria com o IBRI (Instituto Brasileiro de Relações com Investidores), elaborou a pesquisa "Brasil, bola da vez – Negócios e investimentos a caminho dos grandes eventos esportivos", que traz informações sobre como a realização da Copa de 2014 e da Olimpíada de 2016 deve influenciar na tomada de decisões de companhias representadas pelos profissionais de RI e como os investidores pretendem apostar nesses eventos.
Apesar dos dois eventos tenderem a influenciar a economia e os negócios do País desde já, apenas 12% dos profissionais de RI entrevistados, que representam companhias abertas atuando no Brasil, afirmaram possuir um plano específico de atuação em andamento. Outros 14% já possuem um plano específico a ser implantado, enquanto 35% disseram que planejam se preparar. A pesquisa detectou ainda que 21% dos RIs não pretendem elaborar ou implementar um plano específico de atuação junto às oportunidades geradas por esses eventos.
Entre as questões que esses públicos consideram essenciais para que o Brasil realize de maneira satisfatória os megaeventos, estão a capacidade das cidades-sede em concluir seus projetos e a administração dos investimentos públicos aplicados nesses eventos.
Apesar de muitas dúvidas, os RIs precisam estar atentos às oportunidades que os megaeventos podem trazer para suas empresas. Os investidores - também entrevistados na pesquisa - já demonstram interesse e começam a agir. Um total de 58% afirmou que pretende investir na Copa de 2014. Já para a Olimpíada de 2016, 61% já mostram interesse em futuros investimentos.
A pesquisa aponta que os investidores já começaram a avaliar projetos. No segundo semestre de 2010, 24% dos investidores respondentes manifestaram intenção de investir nas oportunidades geradas pela Copa do Mundo de 2014. Já no segundo semestre de 2011, este percentual cresce para 65%. Com relação à Olimpíada, no primeiro semestre de 2012, 26% têm intenção de investir. Para o início de 2013, esse número cresce para 63%. Assim, quanto antes os RIs saírem na frente, melhores oportunidades de investimentos podem ser negociadas.
Cerca de 70% dos profissionais de RI entrevistados afirmaram que ainda não percebem essa demanda em suas empresas, uma vez que os investidores nacionais e estrangeiros ainda não os procuraram.
Setores – Tanto para os investidores quanto para os RIs, os setores que mais devem crescer em razão dos grandes eventos de 2014 e 2016 são a indústria de construção (65%), turismo, hotelaria e lazer (55%) e, em terceiro lugar, transporte aéreo e infraestrutura aeroportuária (53%). Os serviços públicos e privados de segurança ficaram por último, com apenas 7%. Apesar de saúde estar entre os itens possíveis de crescimento propostos pelo estudo, o setor não foi assinalado.
Planejamento – Quando questionados sobre como será a preparação do Brasil para a Copa do Mundo em comparação aos demais países que já sediaram o evento, apesar de a maioria acreditar que planejamento, cumprimento de prazos e despesas serão inferiores (42%, 55% e 75% respectivamente), os RIs avaliam que o retorno dos investimentos das empresas será melhor ou equivalente aos demais países, com 85%.
Já sobre os aspectos positivos a serem proporcionados para o Brasil no longo prazo, 67% dos RIs responderam que será a melhoria da imagem brasileira no exterior, enquanto 63% acreditam na qualificação do País como pólo turístico mundial. Um total de 54% apostam na internacionalização do País como a principal vantagem.
Mercado de capitais – Quanto aos desafios para sediar os megaeventos esportivos, eles são muitos, segundo os RIs. Entre os pontos mais desafiadores estão garantir a infraestrurua geral e o cumprimento dos parâmetros estabelecidos para os eventos; assegurar os compromissos assumidos pelo Governo e ainda as responsabilidades e a coordenação eficiente entre os níveis de Governo. Todos eles com praticamente 100% das respostas. A ampliação da capitalização das empresas por meio do mercado de capitais é a ação menos desafiadora para os respondentes.
A pesquisa foi realizada entre os meses de abril e maio de 2010 com a participação de 60 profissionais de RI e 36 agentes investidores. A amostra contempla todos os setores econômicos, com destaque para bancos e serviços financeiros, energia, construção e materiais e serviços de transporte (66% do total).
Quem já participou de uma entrevista de emprego sabe que não raro são feitas as perguntas: "Quais são os seus hobbies?" ou "O que você gosta de fazer nas horas vagas?". Nesta hora, apesar da simplicidade da questão, muita gente se atrapalha e fica na dúvida sobre qual a intenção do recrutador ao fazer o questionamento.
De acordo com a gerente de projetos da Foco Talentos, Fábia Cristina Barros, este tipo de pergunta serve para dar evidências comportamentais sobre o candidato, fazendo com que o recrutador saiba como ele funciona socialmente.
Já a consultora de recrutamento e seleção da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Cláudia Callé, lembra que o recrutador também pode questionar sobre situações passadas para obter as mesmas informações.
"Para saber mais sobre as características comportamentais do candidato, o recrutador também pode pedir para que ele descreva situações passadas, como por exemplo uma situação em que a pessoa teve de exercer a liderança", explica Cláudia.
Sinceridade
Independentemente se a pergunta for direta ou não, as duas especialistas lembram que o candidato sempre deve ser sincero nas suas respostas.
"Muita gente tenta adequar as respostas, de acordo com o que elas acreditam que o recrutador queira ouvir. Entretanto, isso é um erro, pois em outras etapas do processo o candidato pode se contradizer e assim irá diminuir suas chances de conquistar a vaga. Além disso, o profissional nunca sabe o que o recrutador está precisando", diz Fábia.
Abaixo alguns hobbies listados por Fábia e o que eles podem passar para o recrutador.
Futebol: facilidade para trabalhar em equipe e liderança;
Quebra-cabeças: facilidade de concentração e alto poder analítico;
Plantas: sensibilidade, paciência e determinação;
Maratona: determinação, superação e disciplina;
Leitura: alto poder de concentração;
Cinema: alto poder de análise;
Pintura: facilidade de concentração e apego aos detalhes;
Reunido com diretores, o presidente precisa tomar uma decisão vital para a empresa. Qual o melhor passo para a internacionalização dos negócios? Partir para a compra de lojas no exterior ou aguardar um cenário internacional mais favorável? Há argumentos a favor de uma opção e de outra, mas cabe ao presidente bater o martelo.
Dilemas como esse são a base dos cursos de MBA no mundo todo. A partir da leitura de histórias reais, os alunos têm, na sala de aula, de tomar a decisão no lugar do executivo. "O aluno tem dezenas de chances de quebrar empresas sem arcar com o prejuízo. Fica só com a reflexão", brinca o coordenador dos programas de MBA do Insper, Silvio Laban.
A internacionalização de uma empresa, como a Natura, a abertura de capital ou a relação de determinada companhia com seus distribuidores podem virar objeto de estudo. O sistema de manufatura da Toyota, por exemplo, é analisado até hoje como exemplo de sucesso - mesmo que no recente episódio do recall de veículos no mercado americano a fabricante de veículos tenha sofrido críticas de todos os lados.
"Um caso não tem só uma resposta certa. A discussão se desenvolve de acordo com o interesse didático e a experiência gerencial da turma", diz Victor Almeida, professor do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (Coppead) da UFRJ.
Escola de negócios mais famosa do planeta, a Harvard Business School é o berço da metodologia do estudo de casos, base de praticamente 100% do seu curso. Os cases sempre começam com a descrição da decisão a ser tomada, depois contam a história da empresa sob diversos pontos de vista e, por fim, voltam à cena inicial, com a pergunta: qual o caminho mais adequado a seguir?
"O modo como eles são escritos lembra um filme do Tarantino, que começa pelo final e, depois de dez páginas, retorna à primeira cena", conta o brasileiro Ricardo Reisen, pesquisador sênior de Harvard e um dos responsáveis pela produção dos cases usados em sala de aula - vários deles são depois vendidos a instituições do mundo todo.
Quando encontra uma boa história, Reisen procura a direção da companhia e pede autorização para frequentar o local por períodos de três a seis meses e entrevistar funcionários. "O acesso aos dados gerenciais é bem grande, e fica a seu critério o que fica dentro ou fora do caso." Como os cases se baseiam em situações já vividas, há um acordo tácito entre os alunos de não procurar saber qual foi a solução dada pela empresa ao problema.
A carga pesada de trabalho não incomodou Raphael Filizola, de 33, que estudou em Harvard de 2006 a 2008. "Foi muito produtivo. Acho mais interessante do que aula expositiva, é mais dinâmico. Você dá sua opinião, embasa com questões técnicas e começam as discussões", diz. "Vimos casos de todos os setores: manufatura, serviços, internet, finanças."
Nas discussões, os estudantes se dividem em grupos - Harvard, cujas salas lembram anfiteatros, tem cerca de 80 alunos por turma. Cabe ao professor mediar e direcionar o debate.
Na escola espanhola Iese, o esquema é parecido: o professor age como maestro. "Ele deve controlar a discussão, mas sem que notem que está manipulando o fluxo", diz a gerente do Iese Montse Delgado. Segundo ela, ao longo do MBA os alunos leem 640 cases, muitos deles produzidos por pesquisadores do próprio Iese.
No Brasil. A aplicação do "case method" no Brasil tem um peso menor que no exterior. Na maioria das escolas de negócio do País, o porcentual não passa de 70% da grade do curso.
De acordo com o diretor de Pós-Graduação da ESPM, Licinio Motta, há duas explicações. Em geral, os alunos não leem e analisam as apostilas antes das aulas, como ocorre lá fora. E, acima de tudo, a abordagem teórica já é uma cultura na educação brasileira. "É um hábito dos alunos, que querem o conceito, querem saber o que significa e explica aquela situação."
A supervisora de Trade Marketing da Electrolux, Luciana de Freitas, de 29 anos, aluna do MBA Executivo da ESPM, lamenta que seja assim. "Seria bom ter 90% de análise de situações reais", diz. "Mas muitos colegas já falaram na sala que têm essa necessidade de teoria."
Matriculada no MBA em Finanças do Insper, Patrícia Palomo afirma que o uso de casos intensifica a troca de experiências. "Ajuda muito a entender o dia a dia de diversos segmentos da economia. Trabalho no mercado financeiro e quando vejo casos sobre indústria ou varejo aprendo sobre problemas que vivo com intensidade menor."
Segundo coordenadores de escolas brasileiras, o uso de casos deve estar atrelado à estrutura dos cursos. Um programa de MBA para alunos com mais de cinco anos de experiência pode investir nele com mais ênfase do que um voltado para formados há menos de três anos.
O sucesso do modelo também depende do corpo docente. Professores despreparados limitam as possibilidades de aprendizagem. Coordenador da Pós-Graduação da Escola de Administração de Empresas da FGV, Alberto Luiz Albertin, visita Harvard regularmente para aperfeiçoar o trabalho com cases. "Um caso é um atalho para chegar a algum lugar. Não basta contar uma experiência."
A FGV foi uma das primeiras escolas brasileiras a criar bancos de casos escritos por seus professores. No Insper, essa prática existe desde 2006. A gerente de Tecnologia de Aprendizagem da escola, Marcia Deotto, diz que duas vezes por ano os professores propõem ideias para a produção de casos. "A empresa tem de autorizar e atuar junto no desenvolvimento. Mas isso não garante nada, porque ela pode não gostar do material e desautorizar seu licenciamento."
Apesar disso, alguns cases dependem pouco das empresas. Um bastante usado, sobre as lojas Mesbla, foi produzido só com reportagens. Outro exemplo está na mesa de Motta, da ESPM: um levantamento feito por alunos sobre o álbum de figurinhas da Copa do Mundo, que deve virar objeto de análise no MBA. "Foi algo muito interessante de mudança de comportamento do consumidor, de adultos e crianças."
Limitações. Para o professor do MBA de Inteligência Competitiva da Unirio José Augusto Wanderley, embora seja boa, a metodologia da análise dos casos tem limitações. "Os participantes discutem e tiram suas conclusões. Mas não vivenciam os papéis das pessoas relatadas no caso." Em suas aulas, Wanderley faz o que chama de "aprendizagem vivencial", simulando com os alunos os dilemas vividos pelos empresários. "Em Harvard o caso é estático."
O gerente do MBA executivo da Fundação Dom Cabral, Márcio Campos, vê outra limitação na importação dos casos. "Apesar de serem universais, falta "tropicalizar" situações."
Para João Villas, de 31, que concluirá MBA no espanhol IE em julho, o modelo seria melhor se mostrasse mais exemplos de fracasso. "A maioria dos casos fala de companhias que tiveram sucesso e autorizam a publicação dos cases."
Fonte: Agência Estado por Carolina Stanisci e Paulo Saldaña
